Agilité à l’échelle ou Architecture d’Entreprise : un modèle pour les gouverner tous ?

SAFe, LeSS ou Scrum of Scrum pour l’agilité à l’échelle, TOGAF, OAA ou encore Zachman pour l’Architecture d’Entreprise, les modèles d’organisation des activités du SI sont nombreux. Toutefois, depuis le déploiement des modèles d’agilité à l’échelle dans les SI des grandes entreprises, les activités d’Architecture d’Entreprise sont reléguées aux calandes grecques dans les programmes et projet de conception de solutions. Des sujets comme la rationalisation, l’urbanisation ou la capitalisation ont pratiquement disparus des objectifs des SI. Ne faudrait-il pas concevoir un méta-modèle pour unifier les modèles d’Architecture d’Entreprise et d’Agilité à l’Echelle ? Nous vous proposons de vous accompagner dans cette démarche.

Agilité à l’échelle et Architecture d’Entreprise : où en sommes-nous ?

Les marchés se numérisent, les organisations s’agilisent et les SI se cloudifient. Les entreprises sont de plus en plus challengées sur leur cœur de métier et doivent s’adapter rapidement en développant des Platform as a Service ou Service as a Platform. Les organisations agiles à l’échelle ont permis de répondre à ces objectifs en permettant aux métiers d’améliorer leur délai de livraison (Time-to-Delivery) et leur délai de mise sur le marché (Time-to-Market). Mais aujourd’hui, des enjeux SI sur lesquels les DSI ont fait l’impasse, refont surface, tels que la rationalisation des coûts à l’échelle, la capitalisation et l’urbanisation.

L’Architecture d’Entreprise (AE) joue un rôle clé pour répondre à ces enjeux historiques auxquels sont confrontées les DSI. En effet, les architectes doivent s’assurer que les stratégies définies au niveau du CODIR et leurs déclinaisons en cadres de référence soient respectées au mieux par les équipes de conception. Les modèles d’organisation et de pilotage des activités d’Architecture d’Entreprise sont cependant historiquement longs à déployer et à mettre en œuvre.

Très orientés processus, ces modèles de pilotage proposent de s’appuyer sur une comitologie importante, souvent transverse, qui implique un nombre important d’experts et décideurs, même pour valider des actions simples. Cette approche transverse est incompatible avec le besoin de flexibilité et d’adaptation rapide au marché que procurent les modèles d’organisation et de pilotage projet en mode agile.

Si ces modèles d’organisation et de pilotage projet en mode agile ont commencé à se développer dans les années 2000, ils sont aujourd’hui au centre des pratiques des entreprises, à une échelle plus globale que les projets de développement IT. En effet, par la flexibilité et la souplesse qu’ils apportent, ils permettent aux entreprises d’être réactives face aux besoins clients tout en répondant aux attentes et exigences des marchés. 

Les modèles d’organisation et de pilotage projet en mode agile apportent des solutions et des outils nécessaires à une capitalisation rapide sur les différents projets, facilitent l’adaptation quasi-instantanée aux besoins clients et promeuvent l’amélioration continue au travers de rétrospectives régulières. De plus, les modèles agiles autorisent des circuits de prise de décision courts qui facilitent l’autonomie des équipes.

L’Architecture d’Entreprise apporte, de son côté, une connaissance exhaustive du SI et des processus métier à l’échelle ainsi qu’une vision globale sur le SI. Il est donc indispensable, pour répondre aux enjeux SI auxquels les entreprises sont confrontées, de trouver une combinaison équilibrée et optimale entre les différentes approches d’organisation et de pilotage projet par l’agilité à l’échelle et les modèles de pilotage d’Architecture d’Entreprise.

Quels sont les rôles et activités d’Architecture d’Entreprise couverts par les principaux Frameworks d’agilité à l’échelle ?

A première vue, les modèles d’organisation et de pilotage des projets en mode agile semblent peu compatibles avec ceux de l’Architecture d’Entreprise.

Conscients que leurs méthodes sont parfaitement adaptées aux projets de développement de produits et services mais un peu moins aux activités d’architecture, les Agilistes* ont pourtant mis au point de nouveaux modèles autorisant la gravitation des différentes équipes entre elles. Il s’agit des modèles dit d’agilité à l’échelle (Scaled Agile).

On observe, parmi les modèles d’agilité à l’échelle, que les plus connus et adoptés sont les suivants : Scaled Agile Framework, appelé plus communément SAFe, Scrum of Scrums et Disciplined Agile Delivery (DAD).

Mais les principaux frameworks agiles (SAFe, SoS, DaD, LeSS,…) couvrent moins de 50% des principales activités d’architecture d’entreprise (pilotage, opérationnel et support aux activités d’architecture d’entreprise).Les autres, telles que Scrum of Scrum (SoS), ne couvrent de leur côté qu’un très faible nombre de sous-activités (cf. figure 2).

Pour pallier le manque de couverture des activités d’Architecture d’Entreprise, certains modèles d’agilité à l’échelle dédient, sur un périmètre plus réduit, un rôle proche de l’Architecte d’Entreprise. Spotify, par exemple, met en scène un Chief Architect disposant d’une vision globale du SI et qui dirige une équipe de System Owners à qui il délègue certaines de ses activités.

Ces ajustements restent insuffisants pour répondre complètement aux enjeux auxquels les entreprises font actuellement face.

Quelles sont les limites des modèles d’organisation et de pilotage des activités d’Architecture d’Entreprise existants ?

Les modèles agiles ont été pensés et conçus sur un périmètre organisationnel restreint, c’est ce qui fait leur force. Mais, pour des grandes et très grandes entreprises, ces modèles, même « passés à l’échelle », demeurent insuffisants pour les raisons suivantes :

• Concernant les SI de grande dimension, les décisions stratégiques de rationalisation à l’échelle ne peuvent pas être prises dans des délais courts. Ces dernières demandent une vision globale pour définir une trajectoire sur deux ou trois ans durant lesquels des projets de rationalisation s’intègreront au fil de l’eau.
• Alors que les architectes conçoivent des architectures intentionnelles**, les Agilistes écartent l’intention en privilégiant des architectures émergentes***. Malgré des initiatives telles que les enablers de SAFe, la réutilisation de composants reste difficile à mettre en œuvre dans les approches agiles.
• L’autonomie des équipes et leur mode de fonctionnement en juste-à-temps ne sont pas forcément compatibles avec la conception et le partage de patterns optimisés et éprouvés par d’autres équipes.

En cela, les modèles d’organisation et de pilotage des projets en approche agile sont encore loin de répondre parfaitement aux enjeux adressés par les modèles d’Architecture d’Entreprise. En effet, si les modèles agiles commencent à s’adapter en réponse aux enjeux des DSI, il n’en est pas de même des modèles historiques d’organisation des activités d’Architecture d’Entreprise.

Ces modèles historiques de gouvernance et de pilotage des activités d’architecture d’entreprise ne sont pas adaptés pour répondre aux mêmes enjeux que les modèles agiles. Dès lors, ne sont-ils pas plutôt devenus des freins à la réactivité et à la flexibilité procurés par les approches agiles à l’échelle ?

Pourquoi nous vous encourageons à repenser les modèles d’organisation et de pilotage des activités d’Architecture d’Entreprise ?

Il est essentiel de se souvenir que les modèles, qu’ils soient Agiles à l’échelle ou d’Architecture d’Entreprise, restent des modèles théoriques qui ne peuvent correspondre en tout point au contexte d’une entreprise.

Ces modèles organisationnels nécessitent une adaptation que ce soit au niveau des processus, de la comitologie, des rôles, des livrables à fournir ou de leur niveau de granularité pour être ajustés à tous les enjeux des entreprises. Une approche pragmatique de ces modèles reste indispensable pour en assurer le succès.

Si l’Architecture d’Entreprise et l’Agilité sont aujourd’hui destinées à se rejoindre, elles n’ont pas à l’origine été conçues dans ce but.

Les frameworks agiles ont déjà connu des adaptations. Nous sommes convaincus qu’il est nécessaire de repenser les modèles d’organisation et de pilotage des activités d’Architecture d’Entreprise pour qu’ils s’adaptent et s’intègrent mieux aux modèles d’agilité à l’échelle.

Le méta-modèle de gouvernance et de pilotage des activités d’Architecture d’Entreprise « Scaled Agile Architecture » (SAA) est aujourd’hui une première réponse apportée par notre communauté étendue d’Urbanistes et Architectes pour déployer les bonnes passerelles entre ces deux mondes « Architecture d’Entreprise » et « Agile ».

Avec le modèle S2A, vos SI seront réactifs, fiables et optimisés.

Glossaire

*Agiliste : Toute personne ayant une pensée orientée agile et qui participe à l’adoption des méthodes agiles par les individus d’une entreprise, voire par l’entreprise elle-même.

**Architecture intentionnelle : Architecture définie en amont d’une phase projet durant laquelle sont évaluées les possibilités d’évolution, l’impact sur la dette technique et l’alignement avec les stratégies à court, moyen et long terme pour l’entreprise.

***Architecture émergente : Architecture construite au fil de l’eau, au fur et à mesure que le projet avance, pouvant ainsi s’adapter de manière flexible aux nouveaux besoins éventuels et de corriger les éventuelles erreurs apparaissant en cours de projet.